當(dāng)今制造業(yè)中，質(zhì)量乃是企業(yè)的根本，那么影響質(zhì)量的要素有，供應(yīng)商質(zhì)量保證、客戶質(zhì)量保證、生產(chǎn)制造質(zhì)量保證、研發(fā)設(shè)計質(zhì)量保證。供應(yīng)商質(zhì)量保證常常是我們質(zhì)量最直觀的表現(xiàn)形式。
有品質(zhì)才有市場，有盈利才能生存。要花最少的資金生產(chǎn)出最多合格的產(chǎn)品，這就要求生產(chǎn)過程中盡可能的避免出現(xiàn)不良品。制造業(yè)的合理分工使得成本大大的降低，同時也因各個廠家生產(chǎn)條件的不同帶來了其他的問題，生產(chǎn)的零部件品質(zhì)也就有高有低，如何管理好這些不同層次的廠家就成為最終產(chǎn)品好壞的關(guān)鍵！
經(jīng)常聽人抱怨，說客戶指定的供應(yīng)商不服管。言下之意不服管就是沒法管，如果出了問題的話，那對不起，客戶，你只能自求多福了。我想說的是，這表面上是不知道怎么管，其實是不愿管的問題；看上去是供應(yīng)商的問題，其實是采購方的問題。
首先，客戶指定并不意味著管不得。是的，供應(yīng)商是客戶指定的，但不要忘了，采購方也是客戶指定的，而且是客戶指定來管理供應(yīng)商的。雖說客戶指定的供應(yīng)商沒法隨意更換，但采購方跟客戶直接打交道，可以更多地影響客戶，在未來的項目上選擇配合度高的供應(yīng)商；而客戶指定的供應(yīng)商呢，一旦產(chǎn)品開發(fā)好了，與客戶就沒什么接觸，能夠影響采購方的地方就很有限。
所以，供應(yīng)商的力量往往沒有想象的那么大。采購方看上去沒有選擇權(quán)和議價權(quán)，其實是有很多杠桿力量可利用，在與供應(yīng)商的博弈中，往往處于更有利的地位。采購方意識不到這點，在心理上就輸了；后續(xù)管理困難，也就可想而知了。
其次，不是“不服管”，而是“沒有管”。很多公司的供應(yīng)商管理非常粗放，可以歸納為“輕管理，重淘汰”----主要是依賴市場競爭，平常溝通、管理有限，遇到問題的第一反應(yīng)就是換供應(yīng)商。
但不幸的是，供應(yīng)商之所以是被客戶指定，往往是因為有獨到的技術(shù)或產(chǎn)品，競爭對手也相對較少，即使是客戶也不是說要換就能換的。很多情況下，這種供應(yīng)商屬于戰(zhàn)略供應(yīng)商，或者瓶頸供應(yīng)商，淘汰不是解決方案。
所以，這看上去是客戶指定的供應(yīng)商“不服管”，其實往往是采購方“沒有管”，沒有盡到管理責(zé)任，或者不愿管。
其實不如相互配合。因為是客戶指定，采購看著供應(yīng)商就不順眼。再加上迷信“沒有選擇權(quán)就沒有管理權(quán)”，“小采購”們就先入為主地認(rèn)為這供應(yīng)商管不好。接下來呢，就是有意無意地找供應(yīng)商的錯，以“證明”自己的判斷是正確的。
雙方就如婆媳關(guān)系。同樣的事，發(fā)生在“女兒”身上過得去，發(fā)生在“媳婦”身上就過不去----“女兒”是自己選擇的，多大的事兒都會替她藏著掖著；“媳婦”是別人選擇的，所以就一門心思地等著揪錯?！捌牌拧边@樣對付“媳婦”，也決定了“媳婦”會怎么對付“婆婆”。雙方打心底里都想著證明對方有問題，就注定日常沒有多少溝通、協(xié)作。
此外，客戶指定的供應(yīng)商要么規(guī)模太大、要么規(guī)模太小，各有獨特的挑戰(zhàn)。供應(yīng)商太大，靈活性差，服務(wù)往往也不到位。但這些企業(yè)往往是技術(shù)驅(qū)動，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢強(qiáng)，不是戰(zhàn)略供應(yīng)商，就是瓶頸供應(yīng)商。不知區(qū)別對待，用對付小供應(yīng)商的辦法來管理，惹毛了供應(yīng)商，又沒法淘汰，自然就不會有什么好結(jié)果。
供應(yīng)商太小，靈活度高、服務(wù)不錯，但產(chǎn)能卻往往是個問題----這類供應(yīng)商多為特定工藝的專家，以手工操作為主，產(chǎn)能有限，最希望的是需求穩(wěn)定。而采購方一般自動化水平較高，大批量生產(chǎn)，需求一來一大堆，供應(yīng)商就得加班加點；需求一走，供應(yīng)商的員工就三天五天地沒事干。
這對供應(yīng)商來說是大問題：要么是趕工加急，成本高昂；要么是無所事事，造成浪費。雖說供應(yīng)商的總體產(chǎn)能足夠，但短期產(chǎn)能卻屢屢出現(xiàn)瓶頸。一旦交貨延遲，“小采購”們就不斷到客戶那里告狀。說白了，也是沒有履行管理的職責(zé)。
對于客戶指定的供應(yīng)商，相信很多人都有同樣的感覺：很牛B、很不配合，在品質(zhì)、交期、服務(wù)、成本、責(zé)任及技術(shù)方面都不符合要求。
對于客戶指定的供應(yīng)商的管理，在供應(yīng)商關(guān)系管理中，成了一道難題，那么，是否有人認(rèn)真分析過，客戶指定的供應(yīng)商為什么會那么牛？
究其原因不外乎以下幾點：
非我莫屬，占據(jù)強(qiáng)勢地位；
由于距離與空間的隔閡，交流不夠通暢；
由于指定，對此供應(yīng)商的管理可能弱化或放任；
由于采購方在付款或過程管理方面沒有引起供應(yīng)商的興趣；
人力因素，如采購方的采購人員與客戶指定供應(yīng)商存在利益關(guān)系。
其實，對于客戶指定供應(yīng)商的管理方法很多，需要采取最適合自己的方法：
方法1
在與客戶簽訂買賣合同時，可以事先申明責(zé)任，明確客戶指定供應(yīng)商的價格、質(zhì)量、交期、服務(wù)、質(zhì)量改善、技術(shù)支持、信息互動等方面的責(zé)任范圍，并在合同里注明“一旦客戶指定的供應(yīng)商出現(xiàn)問題，客戶需要承擔(dān)責(zé)任”的條款。同時，在與供應(yīng)商簽訂合作合同與協(xié)議時，要求客戶一起參加，作為見證。
方法2
調(diào)整訂單比例的方式給客戶和指定的供應(yīng)商以壓力，采取此種方法的前提是客戶指定供應(yīng)商是非單一供應(yīng)商，如果客戶指定的供應(yīng)商為單一供應(yīng)商，那想調(diào)都沒得調(diào)，此種方法基本上沒法實施，因為在客戶至上的企業(yè)，得罪客戶總是沒好果子吃的。
方法3
弄清楚客戶“指定”的理由，提供替代供應(yīng)商給客戶或者要求客戶提供其他供應(yīng)商。這種方法的前提是要求采購方要有足夠的證據(jù)證明客戶指定的供應(yīng)商如何劣跡斑斑（最好有量化的數(shù)據(jù)），同時要指出導(dǎo)入新供應(yīng)商的好處。
方法4
在事實為依據(jù)的前提下（將客戶指定的供應(yīng)商的劣跡和所造成的影響一一記錄），向供應(yīng)商通告問題，提出整改要求并設(shè)定整改期限，必要時給供應(yīng)商一些可操作的整改建議，與此同時，通告給客戶知道，另外與供應(yīng)商的重要會議或郵件都抄送給客戶，以便讓客戶知道并取得客戶的支持；如果供應(yīng)商不配合改善或改善無效，則尋找替代供應(yīng)商，并向客戶推薦（按方法三）。
方法5
帶著問題，協(xié)同客戶一同去供應(yīng)商現(xiàn)場解決或與供應(yīng)商進(jìn)行必要的談判。
方法6
將客戶指定的供應(yīng)商因為品質(zhì)、交期、服務(wù)等問題產(chǎn)生的風(fēng)險和劣質(zhì)成本一一詳細(xì)地量化，并反映在客戶的報價中，說明為什么要調(diào)整價格，對于價格，相信客戶會敏感的，一旦有量化的數(shù)據(jù)支持，客戶也無話可說，或者會聽取報價方的建議（停止指定，啟用替代供應(yīng)商）。
方法7
與客戶協(xié)商改變合作模式，由客戶直接管理供應(yīng)商，企業(yè)只接受合格的物料/配件以供使用，把這種合作模式演變成純粹加工（即包工不包料）；
但是，如果客戶與指定的供應(yīng)商之間存在著一些人際關(guān)系、利益輸送、股權(quán)合作等方面的關(guān)系，如果插手，風(fēng)險就很高，這需要企業(yè)事先弄清并采取適合的措施。
